Delegasyon Hakkında

 

Öncelikle zor ve yetenek isteyen bir konu olduğunun farkındayım. Organizasyon yapılandırmasında en önemli ve ilk etken olması gerekiyor. Fakat çevresel gözlemler nedeniyle önemsiz bir konu gibi göründüğünü düşünüyorum. Bunu düzeltebilmek adına bu yazıyı yazma gereği duydum.

Delegasyon işlemi olaylara yön vermek olarak algılanabilir. Süper kahraman olmadığımıza göre tek başına yapamayacağımız işleri paylaştırmak olarak konumlandırabiliriz. Önemli konu aslında burada ki paylaştırma fiili. Neticede işi ehline vermek deyimi tamda burada devreye giriyor. Önemsiz konularda veya önemsiz işlerde bile delegasyon bazen önemli olabiliyor. İşi yapabilen kişiyi bulmak, o işin yetkinliğine sahip kişinin başarabileceğine dair güven duymaktır. 

Futbol sahasında bir teknik direktör olmak gibidir lider olmak. Kimi hangi mevkiide, nekadar süre, hangi taktikle oynatacağı teknik direktörün yeteneğiyle ilişkilidir. Her maç için farklı taktik, farklı kadro oluşturmak ve yerine göre oyuncu değişikliği yapmak delegasyonun başarısını getirir.

Delegasyon herzaman görev dağıtmak anlamına gelir. Fakat delegasyonun bir anlamıda görev toplamaktır. Yani gereksiz yere dağıtılmış görevleri, tanımlara uygun ve adaletli bir şekilde belirli kişilerde toplamaktır. Kişinin görev tanımlarında, olması gerekenden fazla iş yükü oluşturulmuş olabilir. Bu bazen küçülmeye giden firmalarda veya departmanlarda sıklıkla görmekte olduğumuz bir olaydır. Asıl önemli konu kişiye eklenen bu iş yükü basit olsa bile, kişinin elinde bulunan diğer önemli görevleri sağlıklı yapmasını engellediği gibi performansınıda kötü etkilemektedir. Dolayısıyla yapılan basit bir delegasyon hatası kişiye, göreve ve firmaya büyük zararlar verebilmektedir. 

Önemli olan kısım hangi görevin veya sorumluluğun kime verileceği kısımdır. Burada yetenek ve yetkinlik bazlı sorgulama yapmak gereklidir. Sorulması gereken sorular: kişi bu sorumluluğu kaldırabilecek tecrübeye sahip mi? Veya tecrübesiz olsa bile görevi layıkıyla yerine getirebilecek potansiyelde mi? Bunu tespit edebilmek yetkinlik gerektiren bir olaydır.

Güvendiğiniz bir kişiye verdiğiniz görev başarısız olduğunda, yapılan hatadan dolayı sorumluluk hem kişide hemde delegasyonu hazırlayanda olur. Burada kişinin yetkinliğini gözlemleyememiş, iş gücünü tespit edememiş ve öngörülerinizin yetersiz olduğu kanatine varabilirsiniz. 
Bravo başarısız oldunuz!

Delegasyon projesi oluşturmak.
Büyüklüğüne göre görevlerde ve kurumlarda değişiklik gösteren sistemler hazırlanabilir. Veya gayri ihtiyari tanımlamalar yapılabilir. Veya büyük projeler için, delegasyon hazırlığı yapılması gerekmektedir. Sorumluluğun dağıtılacağı kişiler için mülakatlar yapılabilir. Kişilerin bu konuda daha önce sergiledikleri bir performans yok ise, onlara danışılıp bu anlamda projeye neler katabilecekleri sorgulanmalıdır. Burada delegasyonun temelini, kişilerin katkısıyla oluşturup bunun üzerinden bina etmiş oluruz.

Görev paylaşımında bazı istisnai durumlar olabilmektedir. Mesela bireyin kanaat kullanarak gerçekleştireceği işlemler veya sorumluluklarda delgasyon yapılamaz. Kişin kendisinin gerçekleştirmesi gerekmektedir. Aksi halde çıkan sonuç görevin başarısız olmasına yol açar. Ayrıca delegasyon herzaman lider veya yönetici tarafından yapılmaz. Bazı durumlarda delegasyon için projeye katılan uygulayıcıların seçim yapması istenir. Özellikle yeni bir proje veya görev ise, tecrübeli olan kişinin dağılım yapması en mantıklı yol olur.

Yazı boyunca bazı imla hataları görürseniz hoşgörmenizi rica ederim. Ayrıca yazı boyunca birçok kez delegasyon kelimesini kullandım. Yazımı tamamlarken bir aforizma ürettim bile;

" Her Lider Delegasyon Yapamaz Ama Delegasyon Yapabilen Herkes Liderdir."

İdeal İşyerleri Çalıştayı 20/08/2013

@IKSohbeti ekibi olarak gittiğimiz ve Konferans havasında geçen bir çalıştayıda güzel birşekilde yaşamış olduk. Yaşadık diyorum çünkü gittiğim bu tip organizasyonlar da dinlemekten çok daha fazlasını yani tecrübeleri modelleme yapmayı ve onları geliştirmeyi düşünüyorum. Buda İK alanında, ileri tarihli karşılaşabileceğim olaylara karşı yaklaşımımın temelini oluşturmakta.

Amacım daha çok, konferans ve seminerlerde özellikle teorik bilgi değilde, yaşanmış tecrübelere önem vermektir. Bu tecrübenin giriş, gelişme ve sonuç bölümleri yaşanmışlık adına daha anlaşılır olmaktadır. Aksi halde akademik bir makalenin okunup gün sonunda herkesin gittiği bir organizasyonda pek az kişi kendisinde bazı katkılar hissedecektir.

Malum konu İdeal İşyeri olmak ve aşamaları olunca, bu konuda yapılmış bazı araştırmalarda paylaşıldı. Ortalama 23bin anket sonucu ile oluşturulan bir veri, grafiklerle ekranda açıklandı. Buna göre ideal işyeri standartları nasıl şekillendi ve ideal olmanın koşullarına dair çarpıcı ayrıntılar gördük. Kişide ilgi uyandıran firmaların ne şekilde bilinir olması ve tercih sebebi olmasıyla alakalı bilgilere ulaştık.

Bu durumda yapılabilecek en geçerli açıklama muhtemelen çalışan bağlılığı olacaktır. neticede tecih sebebi olmanın başında çalışma arkadaşları ve kişisel referans olduğu için, o işyerinin çalışanlarına neler verdiği ve nasıl bir çalışma ortamı vadettiği önem kazanıyor. 

Bir ara Türker beyin tıbbi bir konuyla ilişkilendirerek açıkladığı beyin yapısı ve algılama biçimi de güzel bir örnekleme oldu. Hatta bizlerde bu durumda neyi neden istediğimiz beynin hangi yapısıyla karar verip hangi yapısıyla konuşuğumuzla alakalı bir ilgi uyandırdı. Limbik sistemin, karar vermedeki önemi tercihlerde, kişinin mantığına rağmen duygularının daha öncelikli olduğunun göstergesiydi bu denklem.

Kişilerin işyeri tercihlerinde tatmin olma eşiğinin farklı olması önemli bir fark iken, maddi anlamda tatminsizlik olacağı konusunda hemfikir olduk. Yani maaş iyileştirmesi tek başına pek bir önem taşımamaktadır. Önemli olan şirketin çalışanına karşı olan yaptıkları ve yapacakları olmalıdır.

Konular ilerledikçe katılımcılardan gelen ve artık her İK cının bir iç sesi olan "acaba Y kuşağı?" isimli soru dolaylı olarak yöneltildi. Doğru ya... İdeal bir işyeri oluşturuyoruz, Ama Y kuşağını çalıştıracağız. neler yapmalıyız. Y kuşağı hakkında az bilinirlik var. Ve insanlar bilmedikleri veya yanlış bildikleri için kolaylıkla yönlendirilebiliyor. bir örnek paylaşıldı ki çok vahim bir durum. İşletme sahibi Y kuşağını anlayamayıp hepsini işten çıkarmış ve kafasının artık rahat olduğunu idda ediyormuş. Bu konuya Konferansın sonunda İstanbul Şehir Üniversitesinden Prof. Dr. Nihat Erdoğmuş farklı bir soru ile çeşitlendirme yaptı; Peki bu kolaylıkla işten çıkardığı Y kuşağı Müşterisi olsaydı? ozaman satmıyorum diyebilirmiydi? Tabiki hayır. ona göre ürün veya hizmetini geliştirmesi gerekiyordu. Dolayısıyla şuanda korktuğumuz bu kuşak bizim yapımızı ve hizmetlerimizi etkileyen önemli bir olgu. korkmayıp hızlı bir şekilde adapte olmamız gerekiyor.

Konferans boyunca çeşitli şeylerden konuştuk. En akılda kalıcı olayları paylaşmaya çalıştım. Organizasyonun gerçekleşmesinde öncelikle Yeni İK Danışmanlık Grubu Genel Koordinatörü Prof. Dr. Türker Baş ve İstanbul Şehir Üniversitesine Teşekkürler. Başka konferanslarda görüşüp paylaşımlar yapmak ümidiyle.

Performans Yönetimi Hakkında

Performans Yönetimi Yapılandırması

Her departman için hazırlanabilen performans değerlendirmede esas; değerlendirmenin yapıldığı ekibin veya bireyin yaptığı işin ölçümlenebilmesidir.

Klasik olacak belki ama " Ölçemediğini Kontrol Edemezsin."

1. Adım: Kriterleri Belirleyelim.

Öncelikle performansın ölçümlenebilmesi için standart kriterler oluşturulmalı. Sayılara dayalı bir sistemde belirli oranlarla performansın kademeleri ve buna karşın alınabilecek çeşitli senaryolar gerçekleştirilmeli. 

Mesela standart performans planının yüzde on aşağısında olan bir personel için yenileme ve geliştirme eğitimleri düzenlenmesi, yüzde on üstte olanlarıda çeşitli şekillerde ödüllendirmek gerekmektedir. Performans değerlendirme kısmı hakkında işe yeni giren ve hali hazırda çalışmakta olan personel ile paylaşarak onlara, gösterecekleri performansın ne koşullarla değerlendirilebileceği bilgisi verilmiş olur.

Yapılan en büyük hata ortaya konulan performansın sonradan kriterlendirilmesi. Yani koşucu nerede yorulursa oraya bitiş çizgisini koymak. Büyük bir hatadır fakat gördüğüm kadarıyla bazı şirketlerde bu tip bir düzen mevcut. Kimin nereye kadar koşacağını belirlemezseniz, kişinin kendisini geliştirmesinide bekleyemezsiniz.

2. Adım: Sonuçları Okuyalım.

Yapılan değerlendirme sonucu ortaya çıkan tablo ortalama bir tablo olmalıdırki kriterleri oluştururken hata yapmamış olalım. Elimizdeki verilerin öngörülerimizle aynı olması, değerlendirmeye tabi sayısalın geçerli bir şekilde oluşturulmuş olduğunu gösterir. Çıkan sonuçlar önemli veriler içeriyor olabilir. Bu sayıları iyi yorumlamak gerekmektedir. Gizli bir mesaj içermesi mümkün olan ve en çok karşılanabilecek alan performans ölçümleme sonuçlarıdır. Sayıları çok düşük veya çok yüksek olan bir ekip için acil bir önlem alınıp sorun çözmeye odaklı planlar hazırlanmalıdır. Aynı şey kriterlerden bazıları yüksek bazıları düşük olan bireyin yine yetkinliklerinin değişkenliğini ve bazı alanlarda daha üstün olduğunu ortaya çıkarır. Dolayısıyla elimizdeki sonuçları iyi bir biçimde okuyup ona göre plan yapmalıyız.

3. Adım: Önümüzü Görelim.

Alınan geri bildirimler, çıkan sonuçlar ve sonuçlara istinaden hazırlanan planlarla birlikte, geleceğe yönelik birtakım öngörüler oluşturmak. Performansın geliştirilmesine yardımcı olacak ve birsonraki performans ölçümlerinde ortaya çıkacak manzarayı belirleyebilmek. 

Performans Ölçümleme Sürecinde Uyulması Gerekenler

-  Performans ölçümlemesini yılda 2 kez ve istikrarlı bir şekilde gerçekleştirmek.

- İşe başlayan personele oryantasyon sürecinde performans ölçümleme kriterlerini bildirmek.

-    Kriterleri dönemsel değilde yıllık planda sabit olarak hazırlamak.

-  Kriter dışı olan veya sonradan eklenen görevleri performansı etkilediği düzeyde değerlendirmek.

-   Performans değerlendirmesi esnasında oranlara bakılarak iyileştirme, tekrarlama veya yapılandırma planları hazırlamak.

-     Ödül sistemi oluşturarak performans değerlendirmesi sonrası başarılı personeli ödüllendirmek.

-   Kriter oluştururken oluşabilecek aksaklıklarda personelden destek alabilmek.