Beyazlar ve Renklileri Ayrı Yıkayalım

Mavi yaka ile Beyaz yaka yönetiminde İnsan Kaynakları departmanının ayrışması aslında bir gerekliliktir. İnsan Kaynakları yapısının kurumlarda net bir işleyişe sahip olamadığını ve kimi kurumlarda formalite olmaktan kendini alamayan bir departman olması göz önünde bulundurulduğunda bu savın önceliği tartışılabilir. Sav olduğunu belirtiyorum, çünkü bununla ilgili kurumlarda veya ik camiasında bir girişim olmadığını gözlemliyorum. Unutmayın! İnsan Kaynakları daima Beyaz yakadır. 

Her şey bitti, bu konumu eksik?

Aslında her şeyin tam olmasına gerek olmadan belirli ayrıştırmalar gerçekleştirilebilir. Nitekim departman yapısında hangi görev tanımlarının ayrışacağı ve konuşlandırılacağı belirtilebilir. Bu sayede, sonradan yapılanmaya gerek kalmadan bazı görevler de güncelleme yaparak departmanın ahengini bozmamış oluruz. İnsan Kaynakları şekil itibariyle çeşitli görevlere ayrılmış bile. Mesela işe alım, bordro, eğitim, performans gibi farklı sorumluluk alanları mevcuttur.

Ne faydası var?

Zaten çeşitli kolları olan bir departmanız. Üstüne bir de mavi yaka ve beyaz yaka ayrımı getirmenin faydası ne olacak diyebilirsiniz.  O halde konuya bir de şu açıdan bakalım. Malumunuz Mavi yaka fiziksel güce dayalı bireylerin istihdam edilmesi anlamı taşır. Bireyin iş sorumlulukları ağırlıklı olarak fiziksel alanda olduğu için ik nın buna göre donanımlı ve bilgili olması gerekiyor. Mavi yaka istihdam edilen yerlerde koçluk genellikle usta başı, formen gibi şefler tarafından yapılmaktadır. İk nın bu anlamda farkı olması gerekli olduğunu düşünüyorum.

Beyaz yaka ise zihinsel iş gücüne dayalı bireylerin istihdamını esas alıyor. Peki bireyin ik sı ile mavi yakanın ik sı bir olduğu takdirde tek bir tarafa odaklanıp diğer tarafı tatmin edemeyeceği bir öngörüdür.

Ayrımcılık mı? Yoksa Odaklanma mı?

Çamaşırlarda bile beyazlar ve renkliler ayrı yıkanır mantığı geçerli iken, bizim tek tip ik da ısrar etmemiz olumsuz bir görüş. mavi yakanın beyaz yaka donanımlı bir ik kulağa biraz aykırı geliyor, fakat gerçek bu. Bireyin iş yoğunluğu fiziksel iken, ona zihinsel yorgunluk gerekçesi ile müdahale etmek farklı notalarla aynı şarkıyı çalmaya benzer. Kurumu bir orkestra olduğunu düşünürsek çok seslilik de temel olan her enstrümanın aynı notayı basmasıdır. Çeşitlilikte aynı ezgiyi yakalamak için enstrümanın notayı nasıl basacağını bilmeniz gerekiyor. Mavi yaka istihdama, beyaz yaka ik tanımlamak, piyano çalmak isteyene gitaristin yardımcı olması gibi bir durum doğuruyor. Bu durum en başta, işe alım esnasında sorunlara yol açıyor. Fabrika üretim bandında çalışacak personelin işe alımında, bireylere sorulan beyaz yaka sorularından, başlayıp oryantasyon sürecinin iyi yönetilememesi kadar uzanan bir silsile halini alıyor.

Söz konusu durum asla sınıf ayrımı olarak algılanmamalıdır. Sadece yetkinlik bazlı konumlandırmaya ilgili bir çeşit görev dağılımıdır. Yıllarını çağrı merkezi sektöründe ik uzmanı olarak geçiren bireyin, güvenlik firmasında ik deneyimi tam bir hezimet olmuştur. Kişi işe alım için bazen kahveye gidip ilan duyurmak zorunda kalmış ve beyaz yaka ile mavi yakanın ayrımını çok net bir şekilde görmüştür. Bu yazı sayesinde bu yönde düşünen ik cıların sınıfsal ayrım ön yargından kurtulup kurumlarında bu savlarını dile getirmelerini rica ediyorum. Gerekliliği olan bir yetkinin mazereti olmaz. Muhtemelen yazıdan sonra sorgulayacaksınız. Mavi yaka mı? yoksa Beyaz yaka mı? Nerede olmalısınız? Kararı sizin kendi iç görünüz ve tecrübeleriniz verecek.

Yol Ayrımındasınız.

Yaka farkında Berlin Duvarını yıkalım. Mavi yakaya özel İk kuralım.

Aynı farklılık kalite konusunda da karşımıza çıkmaktadır. Daha önce bir yazımda bu konuya yer vermiştim. Hizmet ve üretim kurumlarında kaliteye bakış ve kaliteyi yakalamada farklılıklar olacaktır. Nitekim toplam kalite hedefinde kurumun bünyesinde istihdam edilen mavi yaka beyaz yaka ve hatta bunların insan kaynakları sorumluları da göz önünde bulundurulmalı ve bu yönde atılım yapılmalıdır.

Yazıya özel "İdeal İş yeri" maddesi: Çeşitliliklerinin farkında olan ve yetkileri bu doğrultuda delege eden kurum, ideal iş yeri olma yolunda önemli bir adım atmış olur. 

Yeniliğe açık, değişime önayak olan, ön yargısız sorgulayıcı ve algısı açık bir hafta geçirmenizi temenni ederim.

Peryön Kongresi 1. Gün

PERYÖN 21. İNSAN YÖNETİMİ KONGRESİ 04-06/KASIM/2013 (1. GÜN)   

Herkesin merak ve heyecanla beklediği Avrupa’nın en büyük kongresi güzel ve muhteşem arası bir hava da gerçekleşti. Birçok konferans ve seminere katılmama rağmen bunun yeri çok farklıydı. Ve öyle güzel bir süreç geçirdim ki, tadından yenmez. Peryön Genel Sekreteri Sayın Özlem Helvacı ve blogger arkadaşım Hayati Arpacı sayesinde davet edilmiştim kongreye.   

Bir blogger olarak ilk kez katıldığım bu konferansta bazı ilkler de yaşadım. Mesela, yazılarını zevkle okuyup paylaştığım İK blogger larıyla tanışma fırsatım oldu. En önemlisi de bana ilham veren ve blog yazmam için teşvik eden İpek Aral Kişioğlu ile görüşme fırsatım oldu. Kongre de Türker Okay, Gökhan Yılmaz gibi blogger arkadaşlarımla oturumlara katıldım. Konferans süresince farklı şirketlerden insan kaynakları çalışanları ile tanışarak bireysel network çalışması gerçekleştirdim. Kongre süresince ağırlıklı olarak katılamayan veya diğer oturumlara katılan arkadaşları düşünerek #peryonkongre hashtagi ile not aldım. Ayrıca bulduğum her türlü kâğıt ve ajandayı da bu amaçla kullandım. Kongre ana girişince cam fanuslar içerisinde çeşitli rozetlerle, tanışma faslını daha hızlı gerçekleştirmemizi düşünmüşler. Lütfi Kırdar Kongre Salonu o kadar kalabalıktı ki, bunu Foursquare üzerinden chek-in yaptığınızda anlayabiliyordunuz.  

Kongre başlangıcın da karanlık bir koridordan sırayla yürüyerek kulise geldik. Oradan tahmin edemediğimiz bir şekilde kırmızı halı üzerinde, kameralar ve alkış efektleri ile birlikte sahneye çıktık. Bu duyguyu herkese yaşatan ve hepiniz çok özelsiniz mesajını tasarlayanlara ayrıca teşekkürlerimi iletiyorum. Bize ayrılan blogger masasında yerlerimizi aldık. Kongre boyunca sunum ve tanıtımları hepimizin tanıdığı bir isim olan Fatih Türkmenoğlu yaptı. Açılış konuşması için sahnede Yiğit Oğuz Duman vardı. Kongre hazırlığında çalışanlara ve sürecin her nakışına dokunan kişilere teşekkürlerini iletti. Yorgundu ama gururluydu. Ayrıca bizlere, 2016 Dünya İnsan Kaynakları Kongresinin ev sahipliğini Peryönün yapacağı müjdesini verdi. O kongrede de olmayı isterim elbette. Tabi Vefat eden Murat Demiroğlu'nu da unutmayarak saygıyla andık.  

Yiğit beyden sonra sahneye Aile ve Sosyal Politikalar Bakan yardımcısı Doç Dr Aşkın Asan çıktı. Kadın erkek eşitliği, yapılan ayrımların bilincine varabilme, yapılan yatırımlar hakında bilgiler iletti. Hatta “baba beni okula gönder”, “anne kız okula” gibi kampanyaların yanı sıra Trabzon bölgesinde “dede beni okula gönder” kampanyası başlattıklarından bahseden uzun bir konuşma yaptı. Sürecin sonunda Fatih Türkmenoğlu yönetim bilimin yeni fenomeni Jim Lawless takdim etmeden önce, bazı videolarını izletti. Bu sırada 1 pound karşılığında girdiği iddiadan bir jokey olarak çıkış öyküsünü bizimle paylaştı. Ve sahneye bitmeyecekmiş gibi duran enerjisiyle Jim Lawless çıktı. Cesur ve Kararlı ol sloganıyla zincirleri kırmamızı öğütledi.  At binmenin keyfini ve rüzgarı nasıl hissettiğini bizlere uygulamalı olarak gösterdi. Bu gösteriye tüm katılımcıların eşlik etmesini istediğinde salonda yaklaşık 2500 kişilik bir atlı süvari takımı gibiydik. Ardından çeşitli oturumlar arasından seçtiğimiz Prof Heike Bruch Organizasyonel enerjiyi arttıran liderlik sunumunu gerçekleştirdi. Sunum için simultane çeviri kulaklığı almamakla hata ettiğimi, Alman aksanıyla İngilizce konuşan bayan Bruch sayesinde fark ettim.  

Öğle arasında 2 katlı ve çok uzun bir alana kurulu fuar alanındaki stantları gezip, fuayede meslektaşlarımızla tanıştık. Kongre boyunca eksikliğini çok hissettiğimiz şey elektrik prizleriydi. Telefon ve tabletler ile not almaya çalışmak ve şarjın bittiğini görmek hoş olmadı ama yinede çeşitli noktalardan elektrik ihtiyacımızı çözmeye çalıştık.   

Öğleden sonra ki ilk oturum Duvarlar nasıl yıkılıyor oldu. Bu oturumda Elif Duru Gönen’in  moderatörlüğün de Turkticaret.web den Murat Yanıklar, Morhipo dan Melis Önce, Yemek Sepetinden Kıvılcım Kıran ve kendi kurumum olan Backup tan Levent Egemen Ercebeci çalışma alanları ve çalışma koşulları hakkında yaptıkları uygulamalardan bahsettiler.  

Bana göre günün en etkili oturumu Boyner Holding den İdil Türkmenoğlu’nun “Değişin Dedik Neden Hala Değişmediniz” oturumu oldu. İdil hanımın enerjisi ve etkileyici konuşması herkesi büyüledi. Oturum boyunca salon tamamen dolduğu için dışarıdan ek sandalye getirildi buda yetmedi ve bazı kişiler ayakta dinlemek durumunda kaldı. Gayet samimi ve sempatik bir şekilde bize Boyner Holding de düzenlenen “Ezberbozanlar Âlemine Yolculuk” isimli projeden bahsetti. Herkesin takdirini aldı. Oturum bittikten sonra farklı salonda sunum yapan Dönüştürücü İK (Transformative HR) kitabının yazarlarından Ravin Jesuthasan standına uğrayıp imzalı kitap temin ettim.  

Blog yazılarını takip edip paylaştığım Pepsi co dan İrem Önal ın da aralarında bulunduğu Çalışan Bağlılığı isimli oturuma katıldık. Pfizer da kurum kültürü oluşturulması adına bir çalışma yapıldığı, Pepsi de herkesin bir hikayesi olduğu ve bunları kitap haline getirip aidiyet duygusunu güçlendirdiğini anlattı.   

Günün son oturumu Şans Alışkanlığı: Başarısızlık İyidir ile Douglas Miller a aitti. Kraliyet İngilizcesi kullanarak başarı ve başarısızlık üzerine bir konuşma gerçekleştirdi. Yazdığı 8 kitabı 15 dile çevrilerek yayınlanmış aynı zamanda bir düşünür olan Douglas Miller kaliteli ve enerjik sunumu ile günün son oturumu olduğunu bizlere unutturdu.  

Gün sona erdiğinde ertesi günü nasıl daha aktif geçirebiliriz diye düşünmeye başlamıştık bile. Kongrenin 3. ve son günü hakkındaki bilgiler bir sonraki yazımda olacak.

Pazartesi Sendromu Hakkında

Pazartesi sendromu ile ilgili bir sıkıntım yok, olmayacakta hiçbir zaman. Zaten böyle bir sorunum olmadığı için yazıyorum. Ama muhtemelen çevrenizde örnekleri çok olduğu için sizde konu hakkında bir fikir sahibisiniz.

Yapılan araştırmalar asıl sendromun çalışanlar üzerinde görüldüğü en etkili günün salı veya çarşamba olduğunu savunsalar bile, pazartesi sendromu performansa yaptığı etkiyle gücünü korumaya devam ediyor.

Bu konuda oluşan en büyük efsane ise; araba satın almaya gidildiğinde aracın pazartesi günümü yoksa cuma günümü üretildiği sorusudur. Ve genel kanı pazartesi üretilen arabaların daha çok hata çıkardığı yolundadır. 

Pazartesiyi bu kadar felaket olarak nitelemenin esas nedeni nedir diye düşündüğümüz de; karşımıza çıkan 2 şık var. Birincisi, hafta başı olması, diğeri ise 2 günlük tatilin bitişine müteakip gelen ilk gün oluşudur. Normal de insanlar pazartesi günü daha çok işi biriktiğine ve daha çok çalıştığına inanır. Fakat bazı sektörler (bankacılık,kamu kuruluşları gibi) dışında pazartesi günleri o kadar yoğun olmayabilir. Aksine o sektörler de bile pazartesi sendromu baş göstermektedir. 

Biyolojik olarak rutin çalışmaya elverişli olmayan bir canlı oluşumuz, pazartesi sendromuna doğuştan gebedir aslında. Hani bir laf vardır ya “başlamak, yolun yarısıdır” diye. İşte o lafta olduğu gibi başlamaktır Pazartesi. Haftanın ilk gününe başladığınızda aslında haftayı yarılamış oluyorsunuz.

Pazartesi sendromunun en elverişsiz ortamı, ofis de bu tip bir takıntıya sahip olmayan personele karşı gönderilen negatif enerjidir. Neticede herkes etkilenmeyebilir. Ama etkilenen insanların, pazartesi günü henüz mesaiye başlamadan o gün pozitif gelen, "sendrom, mendrom dinlemem çalışırım" diyen  arkadaşlarına “bugün biter mi ya”, “bitse de gitsek” gibi cümleleri söylediğinde etkilemiş olur.

Pazartesi sendromu sadece çalışanları etkilemez tabi ki. İşverenleri de büyük ölçüde etkiler. Onlar dolaylı olarak etkilense de çalışandan daha çok zarar görürler. Üretim firmaları pazartesi günü çıkan ürünlerin kalitesinde düşüklük, defolu ürünler ve yahut eksik paketleme gibi maliyete etki eden durumlarla karşılaşırlar. Ayrıca en çok iş kazalarının pazartesi günü olduğuna dair araştırmalar da mevcut. 

Bu sendromu birey olarak atlatabilmek adına öncelikle pozitif bir dünya görüşüne sahip olmak gerekiyor. Birey kendisini buna hazırlamadığı sürece dış güçlerin onu bu yönde motive edebilmesi mümkün değil. 

Kurumların bu yönde yapabileceği pek bir şey olmasa bile pazartesi günlerini kendi dinamikleri içerisinde etkiyi en aza indirmeye çalışabilir. Kahvaltı organizasyonu, mesaiyi aksatmadan yapılabilecek ufak atıştırma ikramı, kısa süreli sohbetler düzenlenebilir. İşin niteliği ve yoğunluğuna göre maille atılabilecek bir fıkra, karikatür bile çalışanın o anki sıkıntısını unutturabilir.

Asıl sendrom istemediğiniz işte çalışmaktır. Buna katlandığınız sürece sorun yok.

Kalifiye Terfi Hakkında

Kalifiye personel işinde yetkin görev ve sorumlulukların gereklerini yerine getiren anlamındadır.

Kalifiye terfi bu anlamda değerlendirildiğinde yetkinliğe sahip kişinin keşfedilip atanmasıdır.

Keşif süreci kişinin bulunduğu departmanın ve gideceği departmanın ileri gelenlerinin ortak izlenim ve kararları sürecidir. Burada esas olan kişinin terfi olacağı bölüme dair yetkinliğini tespit edebilmektir.

Bu tip süreçler genelde bulunduğu departman yöneticisinin farkındalığı ve tespiti ile başlar. Kişiye referans olunur ve ilgili birime iletilir. Bu birimin asıl görevi ise, kişideki yetkinliği tespit edebilmektir. Söz konusu personelin raporları incelenir ve gerekirse mülakata alınır. Yabancıyız bu olguya, fakat personellere çalıştıkları süreçte de mülakat yapılmalıdır. Mülakat ve gerekli tetkikler neticesinde kişinin bu departmana geçişi başlatılır.

Bu işlem kalifiye terfidir. Bu sayede bireylerin kurumdaki katma değeri ortaya çıkar. Olması gereken, yani daha uygun olduğu bölümde çalışmaya başlar. Hatır - Gönül, Dayı - Teyze atamalarının önü kesilir. Velhasıl kurumsal bir iç rotasyon haritası oluşturulur.

Gelelim bu sistemin kuruma olacak faydalarına;

1- Öncelikle terfiyi bu koşullarda hakeden personelden daha iyi verim alınır, kişinin bağlılığı artar.
2- Diğer personellerin kurumdaki kariyer planlamasına olan inançları artar ve bu yönde motive olur.
3- İdeal işyeri olma yolunda yerinde bir adım atılır ve tercih sebebi olunur.
4- Departmanlar arası personel takibi ve dayanışmayı artırır.
5- Turn/Over bir sorundan ziyade istisnai bir durum olarak kalır (bu madde genel bir varsayım içermekte ve diğer maddeler kadar güçlü bir anlam taşımamaktadır)

Kalifiye terfi kurumsallaşmadır. Yetenek avcılığında çığır açmaktır.

Oryantalist İnsan Kaynakları Hakkında

Oryantalist İK gerçeği. Yani kişinin batı dilini, Doğu aksanıyla konuşması. Türkiye coğrafyasında doğan, büyüyen ve yaşayan insanlar olarak kültür çeşitliliğini iliklerinize hissedersiniz. Bizler karşılıksız iyiliğin ve duygusallığın insanlarıyız. Nitekim iş yapışımızda bu tip duygusallıklar göstermekteyiz.

Doğu kültür mozaigi, bilindiği üzere gelenekci ve duygusal düşünce yapısına sahip insanlardan oluşur.  Batı ise biraz daha farklıdır. Onlarda mantık ve intizam geçerlidir. Hal böyle olunca buranın insanından tam bir batılı olması beklenemez. Bizde batı kafasıyla iş yaparken Doğu kalbiyle duygusal kalırız.

William Ouchi nin Z teoremi kitabında bahsettiği şey ortalama olarak budur. Amerikan iş yaşamına A teoremi, Japon iş yaşamına ise J teoremi adını vermiş. Ve kitabında bu iki farklı yaşam formunu karşılaştırıp olası iyi yönleri Z teoreminde birleştirmiştir. Aslolan şudur ki; William Ouchi tanımasa bile bizi anlatmış Z teoremiyle. Ama labaratuar ortamında en iyi yönlerini ele alarak.

Gerçek hayatta işler bu şekilde yürümüyor tabiki. Bizler oryantalist ruhu inkar edercesine bağlıyız batı sistemine. Türk blogger ların dışında bazen batılı meslektaşlarımı incelediğimde iş yapış tarzı ve görevlere bakış açısının biraz farklı olduğunu görüyorum. Bizde konuşulan konular ilgi ve yönetim sistemleriyken, onlarda görev ve sorumluluklar, yan haklar daha ön planda. Ayrıştığımız konular hemen hemen bunlar.

Bizde kalifiye sistemi henüz oturmasa da , onların terfi ve rotasyondaki temel amacı bu. Yani bizde herhangi pozisyonda başarılı olan kişi terfi ederken, onlar yetkinlik bazlı terfiden yanadır. Hal böyle olunca mantelite farkından dolayı batılı şirketlerde kurumsallaşma daha hızlı oluyor. Kalifiye terfi ile alakalı farklı bir yazımda detaylara gireceğim.

Oryantalist ruhunuzu işinize yansıtıp batı misyonlarını benimsediğinizde kurumsal bir manteliteye ulaşacaksınız. Ayrıca siz ve Yöneticilerinizin kişisel gelişim kitapları öncesinde William Ouchi nin Z teoremi kitabını okumanızı tavsiye ederim.

Performans Yönetimi Hakkında

Performans Yönetimi Yapılandırması

Her departman için hazırlanabilen performans değerlendirmede esas; değerlendirmenin yapıldığı ekibin veya bireyin yaptığı işin ölçümlenebilmesidir.

Klasik olacak belki ama " Ölçemediğini Kontrol Edemezsin."

1. Adım: Kriterleri Belirleyelim.

Öncelikle performansın ölçümlenebilmesi için standart kriterler oluşturulmalı. Sayılara dayalı bir sistemde belirli oranlarla performansın kademeleri ve buna karşın alınabilecek çeşitli senaryolar gerçekleştirilmeli. 

Mesela standart performans planının yüzde on aşağısında olan bir personel için yenileme ve geliştirme eğitimleri düzenlenmesi, yüzde on üstte olanlarıda çeşitli şekillerde ödüllendirmek gerekmektedir. Performans değerlendirme kısmı hakkında işe yeni giren ve hali hazırda çalışmakta olan personel ile paylaşarak onlara, gösterecekleri performansın ne koşullarla değerlendirilebileceği bilgisi verilmiş olur.

Yapılan en büyük hata ortaya konulan performansın sonradan kriterlendirilmesi. Yani koşucu nerede yorulursa oraya bitiş çizgisini koymak. Büyük bir hatadır fakat gördüğüm kadarıyla bazı şirketlerde bu tip bir düzen mevcut. Kimin nereye kadar koşacağını belirlemezseniz, kişinin kendisini geliştirmesinide bekleyemezsiniz.

2. Adım: Sonuçları Okuyalım.

Yapılan değerlendirme sonucu ortaya çıkan tablo ortalama bir tablo olmalıdırki kriterleri oluştururken hata yapmamış olalım. Elimizdeki verilerin öngörülerimizle aynı olması, değerlendirmeye tabi sayısalın geçerli bir şekilde oluşturulmuş olduğunu gösterir. Çıkan sonuçlar önemli veriler içeriyor olabilir. Bu sayıları iyi yorumlamak gerekmektedir. Gizli bir mesaj içermesi mümkün olan ve en çok karşılanabilecek alan performans ölçümleme sonuçlarıdır. Sayıları çok düşük veya çok yüksek olan bir ekip için acil bir önlem alınıp sorun çözmeye odaklı planlar hazırlanmalıdır. Aynı şey kriterlerden bazıları yüksek bazıları düşük olan bireyin yine yetkinliklerinin değişkenliğini ve bazı alanlarda daha üstün olduğunu ortaya çıkarır. Dolayısıyla elimizdeki sonuçları iyi bir biçimde okuyup ona göre plan yapmalıyız.

3. Adım: Önümüzü Görelim.

Alınan geri bildirimler, çıkan sonuçlar ve sonuçlara istinaden hazırlanan planlarla birlikte, geleceğe yönelik birtakım öngörüler oluşturmak. Performansın geliştirilmesine yardımcı olacak ve birsonraki performans ölçümlerinde ortaya çıkacak manzarayı belirleyebilmek. 

Performans Ölçümleme Sürecinde Uyulması Gerekenler

-  Performans ölçümlemesini yılda 2 kez ve istikrarlı bir şekilde gerçekleştirmek.

- İşe başlayan personele oryantasyon sürecinde performans ölçümleme kriterlerini bildirmek.

-    Kriterleri dönemsel değilde yıllık planda sabit olarak hazırlamak.

-  Kriter dışı olan veya sonradan eklenen görevleri performansı etkilediği düzeyde değerlendirmek.

-   Performans değerlendirmesi esnasında oranlara bakılarak iyileştirme, tekrarlama veya yapılandırma planları hazırlamak.

-     Ödül sistemi oluşturarak performans değerlendirmesi sonrası başarılı personeli ödüllendirmek.

-   Kriter oluştururken oluşabilecek aksaklıklarda personelden destek alabilmek.