İnce Gören Çalışan Hakkında

Bilardo da ince görmek diye bir hareket vardır. Temel yaşamda da öngörü. Bunların başında da birikim gelir.

İş yaşamında ise bunların Karması var aslında. İş yapış biçimleri farklı olsa da, bazen asıl sorumluluk alanının dışına çıkan kişiler olur. Bu karma hareketi birleştirerek fark yaratırlar  Kimsenin fark etmediğini fark eder, Fırsatı değerlendirip ince görürler. Ve birikimlerini oluştururlar.

Ezber bozmak olgusu, var olanın dışında kimi zaman pratikte yarar sağlayan, kimi zamanda sadeleştirmeye yarayan hareketler olarak karşımıza çıkar. Statükocu yaklaşımı değiştirmek de ezber bozmak anlamı taşır. En nihayetin de bu bazı özelliklere sahip olma anlamı taşır. Yetenekli kimselerin yapabileceği bir iştir.

Yani bu tip durumlara mahal verip, çalışanları bu yönde desteklemek elimizdedir. Esas mesele bunu fark edebilmek, Ve bu Güdüm de çalışan bireyler ortaya çıkarmak.

Öngörüleri sayesinde ince gören bir personele sahipseniz, ilk aşamayı geçtiniz demektir. Çünkü bunu fark edebilen bir algıya sahipsiniz. Şimdi bundan nemalanma zamanı. Yani ortada bir yoğurt var ve kaymağını yemenizi bekliyor. Farkın dalık uyandırma ve insanların algısını bu yöne çekmek için “ince gören” çalışanı şirkete sunmanız gerek. Tanıtımını yapın. Takdir edip ödüllendirin. Bu sayede yeni ezber bozanları teşvik etmiş olursunuz.

Bu süreci sorunsuz atlatabilmek için bilgilendirmeyi önce üstünüze, sonra yatay ve alt pozisyonlarınız yapın. Bu bilgilendirme sayesinde şirket içi bilinci artırdınız. Bu Görüşünüzü destekleyenler sayesinde çalışana ve size karşı bakış açısı da değişmiş oldu. Artık yaratıcı ve öngörülü bir çalışan politikanız var. Delegasyonun kaliteli olması durumunda bu çalışanlar için pozitif ayrımın kapıları açılmış olur.

Farkın dalık sahibi, ince gören ve birikimleri sayesinde öngörülü bir iş yaşamı geçiren liderler olmanızı temenni ederim. “Sizin fark edebilen olmanız bir yeti gerektirir. Bu yeti de size yetki getirir.” Yönetici kendi içinde lider barındırmasa da, lider kendi içinde yönetici barındırır.

Çapraz Konumlandırma Hakkında

Dün bahsettiğim gibi çapraz konumlandırma yazımı hazırladım. 

Çapraz kelime anlamı bakımından birbiriyle kesişen diye tanımlanabilir. Şirket içi genellikle satış esnasında birbirini tamamlayan farklı ürünlerin pazarlanabileceğini ifade etmek için kullanılır. Buna da çapraz satış denir.

Bizi ilgilendiren kısım ise çapraz konumlandırma.  Yani departmanlar arası benzeyen ve tamamlayan ortak noktaların farklı departman üyelerine tanıtım ve görev tanımı olarak eklenmesi hadisesidir. Burada temel amaç departmanın görevi olmasa bile, tamamlayıcılık konusunda ürün veya hizmet yaşam eğrisini takip edebilmektir. 

Örneklerle zenginleştirelim. Banka çağrı merkezinde çalışan personel üyeden yeni kart basımı talebini alır. Fakat işin devamını bilemez. Burada kişiye öncelikle kart basımı, ardından da kart gönderim departmanları gösterilir. Yani hem talebi alıp hemde organizasyon sürecini tanımış olur. 

Bu tip örneklerle çoğaltmak sizin elinizde. Amaç her personelin her departmanı ve işleyişlerini tanıması dır. Hem kişi diğer departmanları bilir hemde kendi departmanın da körelmemiş olur. Bu personel için kariyer planı yapılırken kendi önerilerini sunabilir. İlgili olan departmanda kariyer hedefleyebilir.

Böylelikle yetenek yönetimi konusunda kişilere alternatifli bir gelişim programı uygulayabilir. Belkide departman yıldızı olacak personel başka bir departmanda tükenmek üzeredir. 

Yeteneği keşfetmek için sarraf olmak gibi bir gayemiz olmazsa bu tip minik rotasyonlar ile yetenek keşfedebiliriz.

"Bazen bu kıyıda ki bir Meltem esintisi, diğer kıyıda Tsunami olur"

ilk yayın tarihi: 11/10/2013

Performans Yönetimi Hakkında

Performans Yönetimi Yapılandırması

Her departman için hazırlanabilen performans değerlendirmede esas; değerlendirmenin yapıldığı ekibin veya bireyin yaptığı işin ölçümlenebilmesidir.

Klasik olacak belki ama " Ölçemediğini Kontrol Edemezsin."

1. Adım: Kriterleri Belirleyelim.

Öncelikle performansın ölçümlenebilmesi için standart kriterler oluşturulmalı. Sayılara dayalı bir sistemde belirli oranlarla performansın kademeleri ve buna karşın alınabilecek çeşitli senaryolar gerçekleştirilmeli. 

Mesela standart performans planının yüzde on aşağısında olan bir personel için yenileme ve geliştirme eğitimleri düzenlenmesi, yüzde on üstte olanlarıda çeşitli şekillerde ödüllendirmek gerekmektedir. Performans değerlendirme kısmı hakkında işe yeni giren ve hali hazırda çalışmakta olan personel ile paylaşarak onlara, gösterecekleri performansın ne koşullarla değerlendirilebileceği bilgisi verilmiş olur.

Yapılan en büyük hata ortaya konulan performansın sonradan kriterlendirilmesi. Yani koşucu nerede yorulursa oraya bitiş çizgisini koymak. Büyük bir hatadır fakat gördüğüm kadarıyla bazı şirketlerde bu tip bir düzen mevcut. Kimin nereye kadar koşacağını belirlemezseniz, kişinin kendisini geliştirmesinide bekleyemezsiniz.

2. Adım: Sonuçları Okuyalım.

Yapılan değerlendirme sonucu ortaya çıkan tablo ortalama bir tablo olmalıdırki kriterleri oluştururken hata yapmamış olalım. Elimizdeki verilerin öngörülerimizle aynı olması, değerlendirmeye tabi sayısalın geçerli bir şekilde oluşturulmuş olduğunu gösterir. Çıkan sonuçlar önemli veriler içeriyor olabilir. Bu sayıları iyi yorumlamak gerekmektedir. Gizli bir mesaj içermesi mümkün olan ve en çok karşılanabilecek alan performans ölçümleme sonuçlarıdır. Sayıları çok düşük veya çok yüksek olan bir ekip için acil bir önlem alınıp sorun çözmeye odaklı planlar hazırlanmalıdır. Aynı şey kriterlerden bazıları yüksek bazıları düşük olan bireyin yine yetkinliklerinin değişkenliğini ve bazı alanlarda daha üstün olduğunu ortaya çıkarır. Dolayısıyla elimizdeki sonuçları iyi bir biçimde okuyup ona göre plan yapmalıyız.

3. Adım: Önümüzü Görelim.

Alınan geri bildirimler, çıkan sonuçlar ve sonuçlara istinaden hazırlanan planlarla birlikte, geleceğe yönelik birtakım öngörüler oluşturmak. Performansın geliştirilmesine yardımcı olacak ve birsonraki performans ölçümlerinde ortaya çıkacak manzarayı belirleyebilmek. 

Performans Ölçümleme Sürecinde Uyulması Gerekenler

-  Performans ölçümlemesini yılda 2 kez ve istikrarlı bir şekilde gerçekleştirmek.

- İşe başlayan personele oryantasyon sürecinde performans ölçümleme kriterlerini bildirmek.

-    Kriterleri dönemsel değilde yıllık planda sabit olarak hazırlamak.

-  Kriter dışı olan veya sonradan eklenen görevleri performansı etkilediği düzeyde değerlendirmek.

-   Performans değerlendirmesi esnasında oranlara bakılarak iyileştirme, tekrarlama veya yapılandırma planları hazırlamak.

-     Ödül sistemi oluşturarak performans değerlendirmesi sonrası başarılı personeli ödüllendirmek.

-   Kriter oluştururken oluşabilecek aksaklıklarda personelden destek alabilmek.