Beyazlar ve Renklileri Ayrı Yıkayalım

Mavi yaka ile Beyaz yaka yönetiminde İnsan Kaynakları departmanının ayrışması aslında bir gerekliliktir. İnsan Kaynakları yapısının kurumlarda net bir işleyişe sahip olamadığını ve kimi kurumlarda formalite olmaktan kendini alamayan bir departman olması göz önünde bulundurulduğunda bu savın önceliği tartışılabilir. Sav olduğunu belirtiyorum, çünkü bununla ilgili kurumlarda veya ik camiasında bir girişim olmadığını gözlemliyorum. Unutmayın! İnsan Kaynakları daima Beyaz yakadır. 

Her şey bitti, bu konumu eksik?

Aslında her şeyin tam olmasına gerek olmadan belirli ayrıştırmalar gerçekleştirilebilir. Nitekim departman yapısında hangi görev tanımlarının ayrışacağı ve konuşlandırılacağı belirtilebilir. Bu sayede, sonradan yapılanmaya gerek kalmadan bazı görevler de güncelleme yaparak departmanın ahengini bozmamış oluruz. İnsan Kaynakları şekil itibariyle çeşitli görevlere ayrılmış bile. Mesela işe alım, bordro, eğitim, performans gibi farklı sorumluluk alanları mevcuttur.

Ne faydası var?

Zaten çeşitli kolları olan bir departmanız. Üstüne bir de mavi yaka ve beyaz yaka ayrımı getirmenin faydası ne olacak diyebilirsiniz.  O halde konuya bir de şu açıdan bakalım. Malumunuz Mavi yaka fiziksel güce dayalı bireylerin istihdam edilmesi anlamı taşır. Bireyin iş sorumlulukları ağırlıklı olarak fiziksel alanda olduğu için ik nın buna göre donanımlı ve bilgili olması gerekiyor. Mavi yaka istihdam edilen yerlerde koçluk genellikle usta başı, formen gibi şefler tarafından yapılmaktadır. İk nın bu anlamda farkı olması gerekli olduğunu düşünüyorum.

Beyaz yaka ise zihinsel iş gücüne dayalı bireylerin istihdamını esas alıyor. Peki bireyin ik sı ile mavi yakanın ik sı bir olduğu takdirde tek bir tarafa odaklanıp diğer tarafı tatmin edemeyeceği bir öngörüdür.

Ayrımcılık mı? Yoksa Odaklanma mı?

Çamaşırlarda bile beyazlar ve renkliler ayrı yıkanır mantığı geçerli iken, bizim tek tip ik da ısrar etmemiz olumsuz bir görüş. mavi yakanın beyaz yaka donanımlı bir ik kulağa biraz aykırı geliyor, fakat gerçek bu. Bireyin iş yoğunluğu fiziksel iken, ona zihinsel yorgunluk gerekçesi ile müdahale etmek farklı notalarla aynı şarkıyı çalmaya benzer. Kurumu bir orkestra olduğunu düşünürsek çok seslilik de temel olan her enstrümanın aynı notayı basmasıdır. Çeşitlilikte aynı ezgiyi yakalamak için enstrümanın notayı nasıl basacağını bilmeniz gerekiyor. Mavi yaka istihdama, beyaz yaka ik tanımlamak, piyano çalmak isteyene gitaristin yardımcı olması gibi bir durum doğuruyor. Bu durum en başta, işe alım esnasında sorunlara yol açıyor. Fabrika üretim bandında çalışacak personelin işe alımında, bireylere sorulan beyaz yaka sorularından, başlayıp oryantasyon sürecinin iyi yönetilememesi kadar uzanan bir silsile halini alıyor.

Söz konusu durum asla sınıf ayrımı olarak algılanmamalıdır. Sadece yetkinlik bazlı konumlandırmaya ilgili bir çeşit görev dağılımıdır. Yıllarını çağrı merkezi sektöründe ik uzmanı olarak geçiren bireyin, güvenlik firmasında ik deneyimi tam bir hezimet olmuştur. Kişi işe alım için bazen kahveye gidip ilan duyurmak zorunda kalmış ve beyaz yaka ile mavi yakanın ayrımını çok net bir şekilde görmüştür. Bu yazı sayesinde bu yönde düşünen ik cıların sınıfsal ayrım ön yargından kurtulup kurumlarında bu savlarını dile getirmelerini rica ediyorum. Gerekliliği olan bir yetkinin mazereti olmaz. Muhtemelen yazıdan sonra sorgulayacaksınız. Mavi yaka mı? yoksa Beyaz yaka mı? Nerede olmalısınız? Kararı sizin kendi iç görünüz ve tecrübeleriniz verecek.

Yol Ayrımındasınız.

Yaka farkında Berlin Duvarını yıkalım. Mavi yakaya özel İk kuralım.

Aynı farklılık kalite konusunda da karşımıza çıkmaktadır. Daha önce bir yazımda bu konuya yer vermiştim. Hizmet ve üretim kurumlarında kaliteye bakış ve kaliteyi yakalamada farklılıklar olacaktır. Nitekim toplam kalite hedefinde kurumun bünyesinde istihdam edilen mavi yaka beyaz yaka ve hatta bunların insan kaynakları sorumluları da göz önünde bulundurulmalı ve bu yönde atılım yapılmalıdır.

Yazıya özel "İdeal İş yeri" maddesi: Çeşitliliklerinin farkında olan ve yetkileri bu doğrultuda delege eden kurum, ideal iş yeri olma yolunda önemli bir adım atmış olur. 

Yeniliğe açık, değişime önayak olan, ön yargısız sorgulayıcı ve algısı açık bir hafta geçirmenizi temenni ederim.

Yeteneği Tohumdan Yetiştirmek Hakkında

Yetenek yönetimine dair küçük de olsa Meramımı paylaşmaktır gayem.

Malumunuz şirketiniz de Yetenek Avcısı pozisyonunda birisi var. Belkide o sizsiniz. Yetenek Avcısı, görevini ve tanımını az çok biliyorsunuz. Şimdi de çeşitlerine ve niteliğine bakalım.

Bazı kurumlar bu rolü yatay ve dikey yer değiştirme olarak konumlandırır. Yani pozisyon sahibi, departmanların personel analizini bu ölçüde yapar. Departman yöneticilerinden bu konuda destek istenir. Tanımlara uyan personel bir dizi mülakat ve inceleme sonrasında esas niteliklerinin olduğu kısımlara yatay ve dikey olarak yerleştirilir. Bu konuyla ilgili Kalifiye Terfi isimli yazımda detaylı olarak okuyabilirsiniz.

Bazı ihtiyaçlar doğrultusunda kafa avcılığı yapan (headhunter) veya buna önem veren kurumlar da var. Bu iş için dışarıdan destek alırlar. Bu desteği sağlayan uluslararası kurumlar mevcut. Buradaki esas, kurumun ihtiyacına uygun bir yönetici adayını dış piyasadan veya rakip kuruluştan transfer etmektir. Ki bu tip durumlar basında da yer bulmaktadır. Bazen bedeni başka firmada kalbi Burada atan bir çalışan vardır.

Ve bunların dışında çok farklı bir yerde duran, yıldız yetenek profili var. Bunlar genellikle üniversite kantininde veya bahar şenliğinde kariyer günlerinde denk gelirsiniz. Danışmanlık firmalarının kolay lokma diye adlandırdığı eğitim safhasında ki genç adaylar. Nitelik ve yetkinlikleri değerlendirilip profil oluşturduktan sonra, belkide kurumunuzun uzun vadede aradığı Lider Güdümlü bir yönetici olacaktır. Dolayısıyla Kariyer günlerini beklemeden üniversiteler ile irtibata geçip bu yönde Stajyer sınıfları veya grupları oluşturmanız gerekmektedir. Kendi liderini eğitim hayatındayken tanı. Ve oda bunu bilsin ki ona göre gelecek planları yapsın. 

Yine Kalifiye Terfi yazımdan bir kuple: Tabi bazı kurumlar hazır giyim tutkunu olarak, kumaşı kendimize göre değil de standartlara veya başkasına göre dikilmiş olanı tercih ederiz. Ya pot gelir, ya dar.

Yetenek arıyorsunuz. Peki onlara ne vaat ediyorsunuz. Yani o yetenek neden sizi tercih etmeli. Artı olarak sunduğunuz şey yan haklar mı yoksa itibar mı. Veya ideal bir iş yeri oluşunuz mu. Bunları değerlendirmeniz için de öncelikle kurumun kariyer hedefleri doğrultusunda Swot Analizi yapmanız gerekmektedir. Bu sayede kurumun duygusal ihtiyaçları tespit edilebilir. Kariyer güzergahını belirlemenizde fayda olacaktır.

Peki yeteneği nasıl tespit edeceksin? Bu konuda yetenekli bir personelin sayesinde veya tecrübeli yöneticilerin sayesinde. Ve son soru: bu yeteneği hangi alanda ne ölçüde değerlendireceksin.

Ağaçtan meyve yemek güzeldir. Birde tohumdan ağacı yetiştirmeyi deneyin.

Kurum Sözcüsü Hakkında

Her çalışan birey, kurumun sözcüsüdür. Bu anlamda kurumun, iç müşteriye olan destek ve bağlılığı önem kazanıyor.  İç müşterinin memnun kalması durumunda, Kurumun yükleyeceği sorumluluklarda kabullenip, sahiplenme daha yüksek oranda oluşur.  Yani kurumun çalışana değer vermesi, çalışanın da kuruma sadakati ve gönüllü olması sonucunu doğurur.

Örnek olarak sosyal medya atılımını inceleyebiliriz.

Kurumun sosyal medya meselesi biraz muamma. Çünkü olaya yabancı olanlar, karşı çıkanlar  hatta göstermelik yapanlar bile var. Eğer kurum içerisinde bir yetenek yönetimi planlandı ise ve buna karşılık dışarıdan destek alınmasına karar verildiyse eğer, bu durumda bağlantıya geçilen taşeron kişi veya ekibe oryantasyon süreci uygulanmalı ve kurumun istekleri net olarak aktarılmalıdır. Eğer sisteminiz buna müsait değilse, o zaman içeriden destek alınması gerekmektedir. Kurum içi çalışanın farklı mecralarda kuruma yararı dışarıdan gelene oranla daha fazla olacaktır. Neticede kurum ihtiyaçları ve vizyonuna hakim bir kişi kurumun yönlendirilmesin de daha ön planda ve daha aktif gayret gösterecektir.

Kurumlar sosyal medya ayağını hafife alıp işi taşeronlara teslim ediyor. Buda kurumun felsefesini yansıtmasın da bir handikap oluşturuyor. Neticede sen kendini daha iyi anlatabilirsin. Taşeronu yalnızca sistemsel ve proje gereksinimleri için kullan. Geriye kalanlar için, öz kaynakların yeterli.

Ezbere konuşmayan, iç dünyasını yansıtan kurumun sosyal mecralarda yol tutuşu daha iyidir. Geleceğe yönelik planlar hazırlanırken, kurumun geçmişinden ders, felsefesinden feyiz ve personelinden de destek alması gerekir. Bu sayede biz bir aileyiz imajı çizerek, sadakat programlarında bahsede bileceğin bir katılımcı demokrasi modelin olduğunu iddia edebilirsin.

Kurumun her yönüyle alacağı tedbir ve tasarruflar da öz kaynakların kullanımı adaptasyon sürecini azaltıp kuruma artı zaman olarak değer katacaktır. kurum atılımları önce kendi içinde başlatmalı ve delgasyonu sağlarken kurumun kendi bireylerine aktif roller dağıtmalıdır.

İnce Gören Çalışan Hakkında

Bilardo da ince görmek diye bir hareket vardır. Temel yaşamda da öngörü. Bunların başında da birikim gelir.

İş yaşamında ise bunların Karması var aslında. İş yapış biçimleri farklı olsa da, bazen asıl sorumluluk alanının dışına çıkan kişiler olur. Bu karma hareketi birleştirerek fark yaratırlar  Kimsenin fark etmediğini fark eder, Fırsatı değerlendirip ince görürler. Ve birikimlerini oluştururlar.

Ezber bozmak olgusu, var olanın dışında kimi zaman pratikte yarar sağlayan, kimi zamanda sadeleştirmeye yarayan hareketler olarak karşımıza çıkar. Statükocu yaklaşımı değiştirmek de ezber bozmak anlamı taşır. En nihayetin de bu bazı özelliklere sahip olma anlamı taşır. Yetenekli kimselerin yapabileceği bir iştir.

Yani bu tip durumlara mahal verip, çalışanları bu yönde desteklemek elimizdedir. Esas mesele bunu fark edebilmek, Ve bu Güdüm de çalışan bireyler ortaya çıkarmak.

Öngörüleri sayesinde ince gören bir personele sahipseniz, ilk aşamayı geçtiniz demektir. Çünkü bunu fark edebilen bir algıya sahipsiniz. Şimdi bundan nemalanma zamanı. Yani ortada bir yoğurt var ve kaymağını yemenizi bekliyor. Farkın dalık uyandırma ve insanların algısını bu yöne çekmek için “ince gören” çalışanı şirkete sunmanız gerek. Tanıtımını yapın. Takdir edip ödüllendirin. Bu sayede yeni ezber bozanları teşvik etmiş olursunuz.

Bu süreci sorunsuz atlatabilmek için bilgilendirmeyi önce üstünüze, sonra yatay ve alt pozisyonlarınız yapın. Bu bilgilendirme sayesinde şirket içi bilinci artırdınız. Bu Görüşünüzü destekleyenler sayesinde çalışana ve size karşı bakış açısı da değişmiş oldu. Artık yaratıcı ve öngörülü bir çalışan politikanız var. Delegasyonun kaliteli olması durumunda bu çalışanlar için pozitif ayrımın kapıları açılmış olur.

Farkın dalık sahibi, ince gören ve birikimleri sayesinde öngörülü bir iş yaşamı geçiren liderler olmanızı temenni ederim. “Sizin fark edebilen olmanız bir yeti gerektirir. Bu yeti de size yetki getirir.” Yönetici kendi içinde lider barındırmasa da, lider kendi içinde yönetici barındırır.

Delegasyon Hakkında

 

Öncelikle zor ve yetenek isteyen bir konu olduğunun farkındayım. Organizasyon yapılandırmasında en önemli ve ilk etken olması gerekiyor. Fakat çevresel gözlemler nedeniyle önemsiz bir konu gibi göründüğünü düşünüyorum. Bunu düzeltebilmek adına bu yazıyı yazma gereği duydum.

Delegasyon işlemi olaylara yön vermek olarak algılanabilir. Süper kahraman olmadığımıza göre tek başına yapamayacağımız işleri paylaştırmak olarak konumlandırabiliriz. Önemli konu aslında burada ki paylaştırma fiili. Neticede işi ehline vermek deyimi tamda burada devreye giriyor. Önemsiz konularda veya önemsiz işlerde bile delegasyon bazen önemli olabiliyor. İşi yapabilen kişiyi bulmak, o işin yetkinliğine sahip kişinin başarabileceğine dair güven duymaktır. 

Futbol sahasında bir teknik direktör olmak gibidir lider olmak. Kimi hangi mevkiide, nekadar süre, hangi taktikle oynatacağı teknik direktörün yeteneğiyle ilişkilidir. Her maç için farklı taktik, farklı kadro oluşturmak ve yerine göre oyuncu değişikliği yapmak delegasyonun başarısını getirir.

Delegasyon herzaman görev dağıtmak anlamına gelir. Fakat delegasyonun bir anlamıda görev toplamaktır. Yani gereksiz yere dağıtılmış görevleri, tanımlara uygun ve adaletli bir şekilde belirli kişilerde toplamaktır. Kişinin görev tanımlarında, olması gerekenden fazla iş yükü oluşturulmuş olabilir. Bu bazen küçülmeye giden firmalarda veya departmanlarda sıklıkla görmekte olduğumuz bir olaydır. Asıl önemli konu kişiye eklenen bu iş yükü basit olsa bile, kişinin elinde bulunan diğer önemli görevleri sağlıklı yapmasını engellediği gibi performansınıda kötü etkilemektedir. Dolayısıyla yapılan basit bir delegasyon hatası kişiye, göreve ve firmaya büyük zararlar verebilmektedir. 

Önemli olan kısım hangi görevin veya sorumluluğun kime verileceği kısımdır. Burada yetenek ve yetkinlik bazlı sorgulama yapmak gereklidir. Sorulması gereken sorular: kişi bu sorumluluğu kaldırabilecek tecrübeye sahip mi? Veya tecrübesiz olsa bile görevi layıkıyla yerine getirebilecek potansiyelde mi? Bunu tespit edebilmek yetkinlik gerektiren bir olaydır.

Güvendiğiniz bir kişiye verdiğiniz görev başarısız olduğunda, yapılan hatadan dolayı sorumluluk hem kişide hemde delegasyonu hazırlayanda olur. Burada kişinin yetkinliğini gözlemleyememiş, iş gücünü tespit edememiş ve öngörülerinizin yetersiz olduğu kanatine varabilirsiniz. 
Bravo başarısız oldunuz!

Delegasyon projesi oluşturmak.
Büyüklüğüne göre görevlerde ve kurumlarda değişiklik gösteren sistemler hazırlanabilir. Veya gayri ihtiyari tanımlamalar yapılabilir. Veya büyük projeler için, delegasyon hazırlığı yapılması gerekmektedir. Sorumluluğun dağıtılacağı kişiler için mülakatlar yapılabilir. Kişilerin bu konuda daha önce sergiledikleri bir performans yok ise, onlara danışılıp bu anlamda projeye neler katabilecekleri sorgulanmalıdır. Burada delegasyonun temelini, kişilerin katkısıyla oluşturup bunun üzerinden bina etmiş oluruz.

Görev paylaşımında bazı istisnai durumlar olabilmektedir. Mesela bireyin kanaat kullanarak gerçekleştireceği işlemler veya sorumluluklarda delgasyon yapılamaz. Kişin kendisinin gerçekleştirmesi gerekmektedir. Aksi halde çıkan sonuç görevin başarısız olmasına yol açar. Ayrıca delegasyon herzaman lider veya yönetici tarafından yapılmaz. Bazı durumlarda delegasyon için projeye katılan uygulayıcıların seçim yapması istenir. Özellikle yeni bir proje veya görev ise, tecrübeli olan kişinin dağılım yapması en mantıklı yol olur.

Yazı boyunca bazı imla hataları görürseniz hoşgörmenizi rica ederim. Ayrıca yazı boyunca birçok kez delegasyon kelimesini kullandım. Yazımı tamamlarken bir aforizma ürettim bile;

" Her Lider Delegasyon Yapamaz Ama Delegasyon Yapabilen Herkes Liderdir."