Yetenek Avcısına Mesajım Var

Yetenek yöneticisine mesajım var. LinkedIn da tm (yazının devamında talent management;  tm olarak adlandırılacaktır ) yazınca değil, keşif yaptığında görevini icra edersin. Örnek olarak bu görevde bulunan kişilerin yaptıklarını incele. Baktın olmuyor, profesyonel bir danışmanlık hizmeti al. Eğer bu da işe yaramazsa görevi başkasına devretmen gerekiyor ki, yapabilecek olsaydın bu konuyu konuşuyor olmazdık. 

Standart tabiri ile bir konuda yetkinliği, tecrübesi ve yahut azmi bulunan bireylerin ilgi ve becerilerine yönelik rotasyon hazırlamaktır. Ayrıca,  yönetim konularında bilgi ve eğitim desteği sağlayarak kuruma en üst seviyede katma değer sağlayabilecekleri ortamı hazırlamak alt tanım olarak karşımıza çıkıyor. 

Tm olarak öncelikle yetenek programı hazırlayıp aşamaları belirleyelim. Aşamalar; Plan-Program, tespit, rotasyon haritası ve yönetim. 

Plan - Program

Bu aşama sistemin getirisi ne olacak, hangi kriterler ne şekilde uygulanacak gibi temel başlıklar hazırlanıp üst yönetime sunum yapmak. Onay verildikten sonra plan doğrultusunda tanıtım ve Duyurular yayımlanır. Geri bildirimler toplanıp işleme başlanır. 

Tespit

Çalışanlar içerisinde çeşitli mülakatlar yapılabilir. Bu sayede yetkinlik sahibi olduğu pozisyonları öğrenebilirsiniz. İşe bir amaçla girmiş olan personel, farklı bir alanda hevesli ve yahut yetenekli olabilir. Bu durumda bireyin kuruma olacak en üst faydayı kaçırmış oluruz. Dışarıdan temin etmeye çalıştığımız pozisyonun sahibi belki de farklı bir pozisyon da çalışan bir personelimiz dir. Tespite binayen bu veriler toplanıp rotasyona dahil edilecek kişiler belirlenir. Bu aşamada en büyük yardımcınız ilgili departmanın yöneticisidir. Onlardan yararlanmayı bilin.

Rotasyon

Uygulamanın fiili olarak başladığı aşamadır. Gerekli düzenleme ile seçilenler yeni pozisyonlara konuşlandırılır. Oryantasyona tabi tutulur ve yeteneklerini segilemeleri beklenir.

Yönetim

Bu kısmı diğerlerinden ayıran temel özellik, bireyin performansı ve adapyasyonu. Yani avcının doğru adayı, doğru pozisyonda görmesi ve üstlerine kanıtlaması bölümü. Koçluk la geri bildirimleri takip et ve sonucu güzel bir sunumla göster. 

Proje başında çeşitli sorular ve engeller karşılaşacaksın. Neden farklı pozisyondaki bir adaya gittiğini aşağıdaki örnekle açıklayabilirsin.

Bazen bir şey yapmak isterken başarısız olabilirsin. Bazen de hedefinden farklı bir sonuca ulaşırken yeni ve güzel bir şey üretmiş olursun. Yapıştırıcı üretme işine giren fakat 2 farklı Ürün bulup mucit olan 2 insan örneği var. Standart bir yapıştırıcı üretilmek istenirken, Dünyanın en sağlam Yapıştırıcısı japon ve hafif yapıştırıcı post it bulunmuştur. Bulunan bu ürünler normalden daha fazla prim getirmiş ve kişileri zengin etmiştir. Bir diğer örnekte,  Viagra ilacının da yine aynı şekilde kalp ilacı üretilmek istenirken bulunup meşhur olması. 

Hedefine ulaşırken karşılaştığın sonuçlardan yararlanman gerek. Bu basit gibi görünen projeyi hayata geçirdiğinde, şirketin yeni pozisyon için yapacağı koşturmaca ve maliyeti ortadan kaldırmış olacaksın. Her zaman dediğim gibi; "kurum öz kaynağı olan çalışanlarından yararlanmayı bilmelidir"

Algı da Çeşitlilik ve Empati Hakkında

Algı yönetimi, bireylere verilen mesajın doğru anlaşılmasını sağlamaktır. Mesaj ne kadar net ve sade ise, hedefine ulaşması da bir o kadar kolay olur. Ne anlattığın kadar, karşıdakinin ne anladığı da önemlidir.

Algı da çeşitlilik var ise verilen mesaj ucu açık ve zor anlaşılan bir yapıdadır. Aynı iş yerinde aynı koşul ve görevler de çalışan bireylerin sosyal çeşitliliğinden kaynaklanan bir olgu dur. Algıların çeşitliliği, yönetilmesini zorlaştırıyor. Bu vesaitle verilen mesajlar hedefine ulaşmıyor veya doygunluk oranı azalıyor. Doygunluk oranı; anlatılan konunun dinleyen kişi de bıraktığı tatmin dir. her anlatım tam doygunluk olmasa da algıyı tamamlamak açısından metafor kullanılabilir, veyahut bakış açısı değiştirilebilir.

Hedef kitleniz, çalışanlarınız ve ya müşterileriniz olabilir. Dış mesaj için Halkla İlişkiler, iç mesaj içinse İnsan Kaynakları departmanı kullanılır. Meramını anlatırken mesajı sahiplenmek genel algıya yardımcı olur. Sahiplenme çözümlemeyle ve tanımayla başlar. Bir İnsan Kaynakları Personeli, verilecek mesaja ne kadar inanırsa o kadar iyi anlatır. Yani "anlatmak için, önce bilmek gerekir". Bu anlamda kullanılan dilin, samimi ve basit olması gerekir.

Özellikle çalışanlara verilen mesajlar ağırlıklı olarak yanlış anlaşılabilir. Hiyerarşik yapının gereği, üstten sürekli emir geldiği öngörüsü ile yanlış anlaşılma oluşur.

Verilen mesajın içeriği değişim veya yeni bir kural bildiriyor olabilir. Burada esas unutulmaması gereken altyapısı sağlanmadan sunulan mesajın hedefine ulaşamazken, ters oran da hoşnutsuzluk yaratma riskidir. Bu süreçte iş biraz daha zorlanır. Önce verilen mesaj ayıklanır, sade bir halde anlaşılması sağlanır. Ardından hoşnutsuzluk yarattığı kişileri ikna etme süreci oluşur.

Hatırlanacağı üzere, yenibiris.com da yayınlanan bir ilana başvuru esnasında gezi olaylarına katılma durumunun sorgulanması sosyal medya da büyük yankı uyandırdı. Firma yaptığı açıklama da mesajın yanlış anlaşıldığı ve bu soru karşılığında proaktif çalışan tespiti yapmak istediğini iletti. Bazı kişiler bunun sadece gelen tepkileri kırmak adına bir düzeltme olduğunu düşündü. Gezi olaylarına karşı olan kişiler ise firmanın kendi siyasi ve ideolojik fikirlerine aykırı olduğunu öğrenmiş oldu. Nitekim verilen mesaj ve sonrasında oluşan algı bu örnekte olduğu gibi çeşitlilik arz eder. Sonradan yapılan düzeltme yine sorun oluşur. yanlış anlaşılma yerini ayrışmaya bırakır.

Algı yönetimi empati sayesinde kolaylıkla yapılan basit bir işlem haline gelir.  Bireyin veya şirketin hedef kitlesini tanıması gerekir. Şirket çalışanlarına verdiği mesajlar da sorumluluk ve hassasiyet duygusuyla hazırlayıp empati sayesinde oluşabilecek yanlış anlaşılmaları önceden tespit edebilir. Lgbt hakkında olumsuz düşünce içeren bir mesaj yayınlandıysa, “Çanlar firma için çalıyor” demektir. Bir örnekte dünya makarna devlerinden biri olan Barilla dan. İtalya’da bir radyo programında lgbt hakkında tuzak içeren bir soruyu yanıtlama gafletinde bulunan Yönetici yüzünden, firmaya sosyal medyadan linç girişimi başlatılmıştı. Tabi bu linç girişimi aykırı düşünen insanlara reklam oldu.

Algı da olumsuz izlenimleri ortadan kaldırmak adına bir açıklama yaparken, yine yanlış anlaşılmış olabilirim. Bu da örnekler sayesinde oluşabilecek yanlış anlaşılmalara tekabül ediyor.

Algınız ve ufkunuz açık, empati yeteneğiniz gelişmiş olsun. İyi haftalar.

Kurum Sözcüsü Hakkında

Her çalışan birey, kurumun sözcüsüdür. Bu anlamda kurumun, iç müşteriye olan destek ve bağlılığı önem kazanıyor.  İç müşterinin memnun kalması durumunda, Kurumun yükleyeceği sorumluluklarda kabullenip, sahiplenme daha yüksek oranda oluşur.  Yani kurumun çalışana değer vermesi, çalışanın da kuruma sadakati ve gönüllü olması sonucunu doğurur.

Örnek olarak sosyal medya atılımını inceleyebiliriz.

Kurumun sosyal medya meselesi biraz muamma. Çünkü olaya yabancı olanlar, karşı çıkanlar  hatta göstermelik yapanlar bile var. Eğer kurum içerisinde bir yetenek yönetimi planlandı ise ve buna karşılık dışarıdan destek alınmasına karar verildiyse eğer, bu durumda bağlantıya geçilen taşeron kişi veya ekibe oryantasyon süreci uygulanmalı ve kurumun istekleri net olarak aktarılmalıdır. Eğer sisteminiz buna müsait değilse, o zaman içeriden destek alınması gerekmektedir. Kurum içi çalışanın farklı mecralarda kuruma yararı dışarıdan gelene oranla daha fazla olacaktır. Neticede kurum ihtiyaçları ve vizyonuna hakim bir kişi kurumun yönlendirilmesin de daha ön planda ve daha aktif gayret gösterecektir.

Kurumlar sosyal medya ayağını hafife alıp işi taşeronlara teslim ediyor. Buda kurumun felsefesini yansıtmasın da bir handikap oluşturuyor. Neticede sen kendini daha iyi anlatabilirsin. Taşeronu yalnızca sistemsel ve proje gereksinimleri için kullan. Geriye kalanlar için, öz kaynakların yeterli.

Ezbere konuşmayan, iç dünyasını yansıtan kurumun sosyal mecralarda yol tutuşu daha iyidir. Geleceğe yönelik planlar hazırlanırken, kurumun geçmişinden ders, felsefesinden feyiz ve personelinden de destek alması gerekir. Bu sayede biz bir aileyiz imajı çizerek, sadakat programlarında bahsede bileceğin bir katılımcı demokrasi modelin olduğunu iddia edebilirsin.

Kurumun her yönüyle alacağı tedbir ve tasarruflar da öz kaynakların kullanımı adaptasyon sürecini azaltıp kuruma artı zaman olarak değer katacaktır. kurum atılımları önce kendi içinde başlatmalı ve delgasyonu sağlarken kurumun kendi bireylerine aktif roller dağıtmalıdır.

İş Hayatında Heyecan Olgusu Hakkında

İş hayatında Heyecan olgusu İki şekilde karşımıza çıkar. Birincisi; monotonluğu bırakıp yeni bir projede kendimizi bulmayı denemek. İkincisi ise; büyük yerin küçüğü olmak yerine, küçük yerin büyüğü olmak.

Çalıştığınız işte heyecan aramak. Bu duygu bir çok kişiye iş hayatında başarı getirir. Rutin giden iş hayatını biraz değiştirmek adına kişi kendine bir soru sorar. Soru şudur; rutin mi yoksa heyecan mı. Kalbinin sesini dinleyenler yeni arayışlara girer. Ve çalışmaktan heyecan duyacağı bir iş arar.

İş değiştirmenin nedenlerinden birisi de heyecan duygusunu kaybetmek veya yeni maceralara yelken açma isteğidir.

Kulağa yabancı gelmesi normal. Nedeni sosyolojik olarak incelersek, ebeveynlerimizin tek iş yerinde çalışıp oradan emekli olmaları. Heyecan, yönetici sorunu vesaire durumlar da iş değiştirmeyi düşünmemiş ve kabullenip çalışmaya devam etmişler. Bunu yaşayan ailenin y kuşağına mensup bireyi sırf heyecan için iş değiştirmek istediğinde anlaşılması güç bir durumda kalabilir. Aile tarafından düşüncesine saygı duyulmayabilir. Buda kişinin iş yaşamında içinden çıkılmaz bir döngüye yol açabilir.

Çalışan durumu geç algılasa da, rutin ve monotonluk yaratıcılığı ve iş yapma hevesini öldürür.  Kolay özveri; sıkıldıysan bırak! Çalışanın yaptığı işe duyduğu heyecan azaldıysa konsantrasyon eksikliği ve kolay sıkılma eğilimine girer. Söz gelimi işe gelirken, ayakları geri geri gider. Yani kişi artık monotonluktan sıkıldığında işe olan saygısını da yitirir. Ve performansı azalır. Dolayısıyla başarısız olmaya başlar.

Birçok çalışan aslında sevmediği işte çalıştığı için aklının bir köşesinde arayış vardır. Bu arayış aslında heyecan arayışıdır. Yeni ve seveceği işi arar. Bu aslında kendisinde azalan yada olmayan iş yapma heyecanını yeniden kazandıracaktır. Birey iş hayatına ilk atılımında genelde seçici davranmaz. Bu uzun bir süre işsiz kalan bir kişi için de görülür. Seçici olmamanın sonucu sevemeyeceği bir işte çalışmaktır. Bu durum da kişin yeteneklerini ortaya koyamaz.

“Hayat boyu çalışmak istemiyorsan, sevdiğin işi yapacaksın” sözü biraz gerçekliği var. Bunun dışında birde kişinin yaptığı işten bunaldığın da yeni bir heyecan aradığı gerçeği var. Yani köklü bir bankada müdür olan kişinin bu işi bırakıp yeni kurulan bir bankada müdürlüğü tercih etmesi, sıkıntılı bir karar olarak görülebilir. Aslında bu tercih heyecanı tercih etmek anlamına gelir. Yani çalıştığı yere katabileceği bir şeyler olmadığını fark eden kişi, üretkenliğinin devamı için farklı bir yere yönelir.

         Bu duruma futboldan bir örnek vermek gerekirse; Barcelona da Xavi olmaktansa, Paris Saint Germain de İbrahimoviç olmayı tercih etmek. Kendi yeteneklerini kullanamıyorsan, kullanabileceğin ve geliştirebileceğin yerlere gitmen gerekiyor. Ki yeteneklerin körelmesin.

         İş hayatında en azından bir defa da olsa yeniden başlamayı düşünürseniz, öncelikli tercihiniz; nerede mutlu olurum ve nerede heyecanı yakalarım sorularına cevap vereceğiniz yerler olsun.

         

Kurum İçi Demokrasi Hakkında

Antik Yunanistan ve bağlı topraklarda esmeye başlayan bu insani hava şimdi tüm dünyaya yayılmış durumda. Tabi ilk ortaya çıktığı dönemlerde Aristo, Eflatun gibi düşünürlerin tepkisini alsada artık yönetim biçimleri demokrasi üzerinden şekilleniyor.

Konumuz herzaman olduğu gibi Kurumsallık. Kurum ile demokrasinin bağlarını keşfedeceğiz. Kurumlar da demokrasi olurmu demeyin. Bal gibide olur. Gariptir ama patron veya aile şirketlerinde daha çok görülmektedir. Nedeni tahmin ettiğim kadarıyla kurum içi samimi ve sıcak hava. Kurumsal şirketin katı kuralları ve sorgulanamayan prensipleri hiyerarşiyi Körükler. Dolayısıyla demokratik kararların alınması zorlaşır. Patron şirketlerinde samimiyete dayalı bazı esneklikler meydana gelir. Ve bu hava boşlukları demokratik kararların sunulmasına imkan tanır.

Amaç kurum içi demokrasi vaadetmek olsada, bazı durumlarda hiyerarşi olduğu gibi muhafaza edilecektir. Başlı başına bir değişiklikten ziyade ucu çalışana dokunan kararlarda demokrasiye başvurmak yararlı olacaktır.

Yan haklar söz konusuysa burada katılımcı çalışan profilini irdelemek gerekir. Konu geniş kapsamlı olsada yararlanacak kişilerden fikir alma,  öneri ve geri bildirim toplama işlemi uygulanabilir. Mesela kurumun bu alandaki bütçesi, alınacak kararın yararı ve tatminkar oluşu insan kaynakları tarafından belirlenirken, sunulacak veya verilecek hakların kararı çalışana bırakılmalıdır. Bu anket yoluyla yüzdeli seçim veya referandum yoluyla çoğulcu seçim olabilir.

Kuruma yakın bir kreş ten güzel bir indirim aynı zamanda ebeveyn olan çalışanları memnun ederken kişilerin performansına da artı etkide bulunur. Veya sinema, tiyatro, futbol maçı biletleri yüzdeli seçenek olabilir.

Atılan adımlar sonuçsuz kalmaz ve kuruma katma değer olarak geri döner. Bu artıların en önemlisi çalışan bağlılığı dır. Ki istediklerini alan ve bu yan hakların belirlenme sürecinde aktif rol oynayan personelin kuruma olan inancı kuvvetlenir. Bir diğer artı ise ideal işyeri olabilmektir. Buda önemli bir adımdır. Tercih edilebilen ve öncelik olan kurumun sosyal aidiyet psikolojisi güçlenir.

Her yönetim biçimi demokrasi temelli geliştiriliyor ise bundan geri kalmanın bir manası yoktur. “Kötü şirket yoktur. Az demokrasi vardır. “

Oryantalist İnsan Kaynakları Hakkında

Oryantalist İK gerçeği. Yani kişinin batı dilini, Doğu aksanıyla konuşması. Türkiye coğrafyasında doğan, büyüyen ve yaşayan insanlar olarak kültür çeşitliliğini iliklerinize hissedersiniz. Bizler karşılıksız iyiliğin ve duygusallığın insanlarıyız. Nitekim iş yapışımızda bu tip duygusallıklar göstermekteyiz.

Doğu kültür mozaigi, bilindiği üzere gelenekci ve duygusal düşünce yapısına sahip insanlardan oluşur.  Batı ise biraz daha farklıdır. Onlarda mantık ve intizam geçerlidir. Hal böyle olunca buranın insanından tam bir batılı olması beklenemez. Bizde batı kafasıyla iş yaparken Doğu kalbiyle duygusal kalırız.

William Ouchi nin Z teoremi kitabında bahsettiği şey ortalama olarak budur. Amerikan iş yaşamına A teoremi, Japon iş yaşamına ise J teoremi adını vermiş. Ve kitabında bu iki farklı yaşam formunu karşılaştırıp olası iyi yönleri Z teoreminde birleştirmiştir. Aslolan şudur ki; William Ouchi tanımasa bile bizi anlatmış Z teoremiyle. Ama labaratuar ortamında en iyi yönlerini ele alarak.

Gerçek hayatta işler bu şekilde yürümüyor tabiki. Bizler oryantalist ruhu inkar edercesine bağlıyız batı sistemine. Türk blogger ların dışında bazen batılı meslektaşlarımı incelediğimde iş yapış tarzı ve görevlere bakış açısının biraz farklı olduğunu görüyorum. Bizde konuşulan konular ilgi ve yönetim sistemleriyken, onlarda görev ve sorumluluklar, yan haklar daha ön planda. Ayrıştığımız konular hemen hemen bunlar.

Bizde kalifiye sistemi henüz oturmasa da , onların terfi ve rotasyondaki temel amacı bu. Yani bizde herhangi pozisyonda başarılı olan kişi terfi ederken, onlar yetkinlik bazlı terfiden yanadır. Hal böyle olunca mantelite farkından dolayı batılı şirketlerde kurumsallaşma daha hızlı oluyor. Kalifiye terfi ile alakalı farklı bir yazımda detaylara gireceğim.

Oryantalist ruhunuzu işinize yansıtıp batı misyonlarını benimsediğinizde kurumsal bir manteliteye ulaşacaksınız. Ayrıca siz ve Yöneticilerinizin kişisel gelişim kitapları öncesinde William Ouchi nin Z teoremi kitabını okumanızı tavsiye ederim.

Çapraz Konumlandırma Hakkında

Dün bahsettiğim gibi çapraz konumlandırma yazımı hazırladım. 

Çapraz kelime anlamı bakımından birbiriyle kesişen diye tanımlanabilir. Şirket içi genellikle satış esnasında birbirini tamamlayan farklı ürünlerin pazarlanabileceğini ifade etmek için kullanılır. Buna da çapraz satış denir.

Bizi ilgilendiren kısım ise çapraz konumlandırma.  Yani departmanlar arası benzeyen ve tamamlayan ortak noktaların farklı departman üyelerine tanıtım ve görev tanımı olarak eklenmesi hadisesidir. Burada temel amaç departmanın görevi olmasa bile, tamamlayıcılık konusunda ürün veya hizmet yaşam eğrisini takip edebilmektir. 

Örneklerle zenginleştirelim. Banka çağrı merkezinde çalışan personel üyeden yeni kart basımı talebini alır. Fakat işin devamını bilemez. Burada kişiye öncelikle kart basımı, ardından da kart gönderim departmanları gösterilir. Yani hem talebi alıp hemde organizasyon sürecini tanımış olur. 

Bu tip örneklerle çoğaltmak sizin elinizde. Amaç her personelin her departmanı ve işleyişlerini tanıması dır. Hem kişi diğer departmanları bilir hemde kendi departmanın da körelmemiş olur. Bu personel için kariyer planı yapılırken kendi önerilerini sunabilir. İlgili olan departmanda kariyer hedefleyebilir.

Böylelikle yetenek yönetimi konusunda kişilere alternatifli bir gelişim programı uygulayabilir. Belkide departman yıldızı olacak personel başka bir departmanda tükenmek üzeredir. 

Yeteneği keşfetmek için sarraf olmak gibi bir gayemiz olmazsa bu tip minik rotasyonlar ile yetenek keşfedebiliriz.

"Bazen bu kıyıda ki bir Meltem esintisi, diğer kıyıda Tsunami olur"

ilk yayın tarihi: 11/10/2013

Kurum İçi Değişimlerde Örgütsel Direnç Hakkında

     Değişim her zaman vardır. Bazen bir yenilenme, soluk alma veya mecburiyet anlamına gelir. Her haliyle değişimin yanında olanlar ve karşısında duranlar olacaktır. Kaçınılmaz olandan zarar görmeyi en aza indirgemek aslında elimizdedir.   

     Değişim öngörülü ve profesyonel kişiler tarafından planlanıp uygulanmalı ve bunu yaparken de herkesi sorumluluğa davet etmeli ve kimseyi oyunun dışında bırakmamalıyız. Çünkü oyunun dışında bıraktığın esas oyuncu değişimden çok zarar görebilir.   

Değişimde süreç;

• Değişim fikri 
• Hazırlık (Öngörü) 
• Uygulayıcı ve Yöneticilerden geri bildirim 
• Duyurular ve Bilgilendirme 
• Hayata geçirme 
• Kabullenene ödül, Direnç gösterene ceza sistemi 
• Koçluk ve Geliştirmeye devam   

     Değişim; gerektiğinde veya talep edildiğinde fikir olarak oluşur. Fikir elimizdeki kaynaklar ve uygulanabilirlik ölçüsünde değerlendirilip şekillendirilir. Karar alırken en önemli husus herkese sorumluluk yüklemek ve herkesten geri bildirim alabilmektir. Değişim için şartlar oluşturulduğunda yapılan planlardan sapılmaması adına bir çeşit duyuru ile insanları bilinçlendirme yoluna gidilmeli. Bir sinema filminin bile gösterim tarihi çeşitli şekillerde duyurulur. Bizim de bu şekilde insanları bilgilendirerek filmimizi gösterime koymamız gerekiyor.   

     Değişimlerde direnç kaçınılmaz olmasına olsun. Biz gerekli ön hazırlık ve bilgilendirmeyi yaptığımız halde birileri alıştıkları mevcut düzene bağlı kalmayı yeğler ve değişime direnç göstermeye devam ederse onları önemsemeliyiz. Çünkü çürük bir domates tüm kasayı tehdit etmektedir. Değişime sahip çıkanlar ödüllendirilmeli, arada kalanlar bilgilendirilmeli ve karşı çıkanlar gerekirse işten çıkarılmalıdırlar. Eğer tüm gerekenler yapıldıysa bazen işten çıkarmalar, şirketin salahiyeti açısından en yararlı hareket olacaktır.   

     Her Değişimden korkmayın. Karşı fikriniz varsa hazırlık aşamasında dile getirin. Yapılacak hataları önceden sezinleyin. Ve en önemlisi uyumlu ve fikir sahibi olun.   

Not: Eğer öngörüsüz ve anı yaşayan bir yöneticiniz var ise bu kamburunuzdan kurtulmak zorundasınız. Öngörüsüz kişiler aldıkları kararların zararını veya yararını hesaplayamazlar.